Este es mi segundo artículo de la serie «cómo […] y no morir en el intento«, donde intento transmitir aprendizajes clave que he ido adquiriendo en mis últimos años estudiando LEINN. Hace poco hablé de cómo he hecho yo hasta ahora para transformar cualquiera de mis ideas random en oportunidades de negocio rentable (a veces ganando más dinero, otras menos). Y esta vez toca hablar de cómo he hecho yo este último año para que 9 personas, trabajando conjuntamente en vías de negocio (proyectos) distintas, se mantuviesen alineadas estratégicamente y en un ecosistema de aprendizaje continuo para optimizar los resultados (conseguimos facturar 145.000€, de modo que algo debimos aprender…)

En otras palabras: ¿Cómo medimos los resultados? ¿Cómo tomamos decisiones? ¿Cómo se ponen los objetivos? ¿Cada cuánto hay que reunirse? ¿Cómo hay que presentar y comunicar los datos para generar toma de consciencia y persuadir en una determinada dirección? ¿Cuándo hay que cerrar un proyecto? ¿Cómo se gestiona un miembro del equipo que no rinde? ¿Cómo mantenemos una cultura de aprendizaje continuo?…

Este artículo es la consecuencia de un compañero de la universidad que el otro día me pedía una mentoría para, precisamente, preguntarme cómo había gestionado yo todo esto en mi equipo. Lejos de creerme con la verdad absoluta, esto que voy a contarte es solo mi experiencia; y siguiendo mi enfoque tradicional, sin purpurina: desde el que se ha manchado las botas en el barro y se ha partido varios dientes. Y, por supuesto, a base de probar muchas cosas, de hacerlo mal infinidad de veces, y de cagarla constantemente liderando. Las cosas que te sirvan (si quieres) quédatelas. Las que no, por favor, siéntete libre de tíralas a la basura. Y sobre todo (si puedes) ponlo en práctica… ¡a mi juicio es la mejor forma de aprender!

Utopía vs Realidad

Durante aquella mentoría, Paco (me invento su nombre y sus palabras literales para mantener su anonimato y darle agilidad al relato) me ponía el siguiente contexto: «Iván, acaban de nombrarme presidente de la asociación. Tenemos que haber facturado 180000€ antes de mayo de 2025, y a noviembre de 2024 aún estamos en los 58000€. Creo que a nivel equipo no somos conscientes de la situación, no consigo transmitir la urgencia y, sobre todo, no tenemos siquiera los recursos para mantener el ritmo de facturación necesario…»

Quiero recalcar que LEINN no es una carrera tradicional. No es una simulación, es una realidad. Tienes tu empresa, tienes tus objetivos económicos, y tienes unos plazos. Ni profesores ni exámenes: proyectos reales que facturan dinero real en el mercado real. Exactamente igual que cualquier otra empresa. Precisamente por eso esta situación que comenta Paco es bastante típica en LEINN, pero perfectamente podría ser el día a día de cualquier pyme o startup.

Lo primero que me vino a la cabeza fue «tienen que hacer más de 120000€ en apenas 7 meses; eso es un ritmo constante de 17000€ mensuales…». En mi propia experiencia he descubierto que en numerosas ocasiones el problema no está en el problema, sino en nuestra pulsión a convertir la realidad en un problema. Dicho de otro modo, lo primero que hice fue sugerirle a Paco que me enseñase un histórico de facturación de su empresa en los últimos cuatro meses. Era algo como esto:

He desarrollado cierta urticaria a las métricas, especialmente al negocio que hay detrás de ellas (o de ciertos profesionales que juegan con ellas). Pero también es cierto que en mi experiencia lo que no se mide es difícil de mejorar. Sobre todo cuando no se tiene consciencia de ello. Es como una radiografía: no es una imagen completa, no es capaz de medirlo todo, por lo que «que no se vea» no significa «que no esté»; y «que esté» no significa que sea relevante. Pero es un buen punto de partida. Con esto quiero decir que proyectar lo que Paco y su equipo van a poder ser capaces de hacer en base a cuatro columnas guarras extraídas de la facturación previa es una simplificación bastante ruda, pero útil. Como dice Roberto Canales «todos los modelos son incorrectos pero algunos son útiles…»

Un ligero vistazo al gráfico anterior deja bastante latente que es bastante difícil que habiendo facturado una media de 5000€ en los últimos 6 meses (y sin grandes cambios contextuales: proyectos, equipo, recursos…) el equipo de Paco sea capaz de triplicar su facturación para el mes siguiente. Mucho menos mantenerlo como algo constante durante los siguientes 7 meses. A eso me refería con «convertir la realidad en un problema». Mi experiencia me ha enseñado que marcarse un objetivo utópico no es un incentivo, es un suicidio. Buscamos estimular, no paralizar. De manera que, en mi opinión, la primera tarea de Paco y su equipo es tomar consciencia del punto donde están y ser realistas en el punto al que se van a comprometer a llegar. Y esto no significa que no vayan a tener que esforzarse o apretarse el cinturón; significa que si solo tienen un martillo no pretendan apretar un tornillo. Y créeme, ¡esto es algo de lo que yo he pecado mucho!

¿Qué hacer entonces en esta situación? Citando a Gary Kasparov: «en el ajedrez, los reveses y las pérdidas son inevitables y esenciales para mejorar. El arte está en evitar pérdidas catastróficas en las batallas clave». O la traducción de Kobe Bryant: cuando uno no tiene una buena noche en el ataque lo que tiene que hacer es bajar más el culo para defender aún más duro. Un buen punto de partida para Paco y su equipo puede ser dejar de buscar unicornios e identificar cómo pueden recuperar su máximo histórico de facturación y mantenerlo en el tiempo. Eso es lo que intentamos hacer en nuestro equipo.

Volviendo a las bases

Como dije en el Episodio #040 de JuegoConSentido, para mi los objetivos son direccionales, no el fin en sí mismo. Cumplirlos es la consecuencia de hacer las cosas correctas. Mejor dicho, de haber aprendido lo que había que aprender. Sé que puede sonar paradójico, que puede crearte una disonancia porque es una de esas cosas que en la teoría suelen sonar evidentes pero que no suelen atender a la realidad práctica (y que muchos aprovechan para hacer negocio). Pero como yo no pretendo hacer negocio, puedo contarte lo que me funciona y tú puedes hacer con ello lo que quieras.

Durante mucho tiempo me ponía objetivos (o definía los del equipo) pensando en cumplirlos. «¿Para qué demonios iba a gastar tiempo en planificar sino…?» Solía pensar. La experiencia me enseñó que estaba equivocado. Dwight D. Eisenhower solía decir aquello de «la planificación lo es todo, los planes no son nada», que dicho así puedes pensar «menudo subnormal», pero que si fue el Comandante Supremo de las Fuerzas Aliadas durante la Segunda Guerra Mundial algo de sentido tendrá lo que dice…

Pongamos que planificar es como cocinar. No puedes acabar comiéndote una tortilla de patata si no utilizas patatas y cebolla (sí, cebolla; si eres de esos que sigue pensando que una tortilla de patata puede no tener cebolla dime quiénes son tus padres para que les dé mi más sincero pésame…). Bromas aparte, el mundo actual se ha vuelto lo suficientemente complejo (y por tanto incierto) como para pensar que serás capaz de mapear el territorio. Pero sin un mapa (aunque sea cutre) no podrás llegar a tu destino. O dicho de otra forma, la tortilla saldrá como saldrá, pero lo que es seguro es que tendrás que comprar patatas.

Cuando me establezco objetivos, tan solo trato de definir mi brújula, la dirección hacia la que voy a moverme. Y soy perfectamente consciente de que durante el trayecto aparecerán cosas que no tenía en el radar, y que por lo tanto mi éxito tendrá una dependencia multifactorial (contexto, momentum, recursos, preparación, suerte…) Pero planificarme, marcarme objetivos, es la excusa para saber qué voy a tener que aprender. Y si aprendo lo suficiente podré ir haciendo las correcciones necesarias para, eventualmente, llegar al destino.

Podríamos pasarnos horas hablando de los distintos matices, pero para ir al grano lo primero que sugerí a Paco es que hiciese lo mismo que hice yo cuando estaba en su situación: levantar insights de contexto. Absolutamente todo está supeditado a un contexto. Una vez escuché a Vallejo responder que si supiese la fórmula del éxito te la diría, pero que no la tiene porque cada uno tiene su contexto… Paco debía comprender primero por qué su equipo había facturado menos de 3000€ el mes anterior. ¿Tienen los suficientes proyectos? ¿Están optimizando los recursos? ¿Cuál es su estrategia? ¿Tienen proyectos de rentabilidad a largo plazo? ¿Y de facturación rápida?

Lo que intenté hacer en LUXXO fue extrapolar la contabilidad completa de Holded (un software ERP) a una hoja Excel, etiquetando cada ingreso por proyectos, y después graficarlo a través de tablas dinámicas:

Y fíjate que no necesitas grandes recursos para hacer esto, por eso te lo muestro. Pero ahora ya puedes ver qué proyectos han (o no han) facturado y su curva de rendimiento. Y este es un gran primer paso. Sin embargo, aún no estás en condiciones de tomar decisiones, porque te sigue faltando mucho contexto. Ahora Paco podría saber que factura poco, que tiene apenas tres proyectos recurrentes y que, por alguna razón, el ritmo del equipo ha decrecido. La pregunta sigue siendo, ¿por qué?

Yo descubrí que en mi equipo los perfiles corrían riesgo de parálisis si no había una gran especificidad, es decir, «qué se espera de nosotros». Las herramientas complejizaban la visualización. Necesitábamos algo simple, visual. En realidad es otro de los grandes aprendizajes. Como decía mi profe de Lengua y Literatura del colegio: «en lo sencillo reside lo difícil». Puede que tú tengas otro contexto y tendrás que adaptarte a él. En mi caso la siguiente decisión que tomamos fue romper con la inercia y volver a «empezar de cero», «regresar a las bases». Dibujé un tablero de Miro con relojitos y lingotes de oro al que bauticé como «risk», en honor al famoso juego de mesa. Cada reloj supondría diez horas de trabajo de cualquier miembro del equipo. Cada lingote mil euros de facturación. Con el tiempo fuimos mejorándolo y descubrimos que necesitábamos añadir los billetes de quinientos y las monedas de cien. Y por último recopilé fotos cachondas de cada uno de nosotros y dividí el tablero en dos: ideas y proyectos.

Merece la pena que matice esto: el cliente solo habla con su cartera. No me creas, compruébalo. Yo he tenido firmado un contrato encima de la mesa de 16000€ por un servicio y no llegar a cobrarlo; porque el cliente solo habla con su cartera. He escuchado muchas veces el «hemos validado…» pero si tu cliente aún no te ha demostrado fehacientemente que está dispuesto a pagar por tu producto/servicio entonces no tienes un proyecto, tienes una idea. Tienes la hipótesis de que «es posible que»…, no una prueba real de que «esto es así». Ahora bien, método científico: sin experimentos no tendríamos leyes. Nuestra propuesta para aumentar la facturación fue diversificar: ¿qué proyectos tenemos? ¿cuáles de ellos pueden facturar en el corto? ¿qué otras vías de negocio podríamos desarrollar para traccionar «facturación rápida»? ¿En qué proyectos queremos arriesgarnos invirtiendo en una rentabilidad a largo? Y así quedó dividido el tablero en «proyectos» (los que generan ingresos) e «ideas» (las apuestas, los que podrían llegar a generar ingresos, pero no tenemos certezas para reducir el nivel de incertidumbre del cuándo, el cuánto o el cómo)

Y como hemos dicho que lo que nos interesa es la dirección y la simplicidad, el cuadro de proyecto será hiper-mega conciso:

1. ¿Quién es el responsable de que este proyecto entregue resultados? (accountabily)
2. ¿Qué dirección vais a seguir? (objetivo)
3. ¿Cómo va a contribuir este proyecto a la caja? (facturación)
4. ¿Cuántos recursos vamos a invertir en este proyecto? (capitalización)
   • Capital humano: ¿qué personas van a trabajar, en qué va a trabajar cada una de ellas y cuánto tiempo van a invertir?
   • Capital económico: ¿cuánto dinero vamos a invertir para que este proyecto entrege resultados y cuál es el retorno?
5. Link a los recursos clave del proyecto (el drive -base de datos- y el trello -tablero kanban de objetivos-)

Y eso es todo. Parece muy absurdo, incluso de niños pequeños, pero con esto (y cero recursos) acabas de crear un cerebro colectivo que te permite visualizar en cualquier momento los compromisos específicos de tu equipo, los responsables de entregar cada resultado y la dirección de cada proyecto. La base de un aprendizaje que aplica a todos los ámbitos de la vida, por si te sirve: a veces nos perdemos en los libros, las herramientas y los procesos; complejizamos innecesariamente, y nos olvidamos de volver a las bases, de que menos es más…

No te olvides de aprender

Nonaka y Takeuchi hablaban del «Knowledge-Creating Company» en su libro de 1995, o de las «organizaciones que aprenden». Peter Senge lo populariza con «La Quinta Disciplina». Bueno, sin más. Pero sí que es interesante el concepto de medir para aprender. O dicho de otra forma, hacernos «espejos». Pienso que la toma de consciencia es una parte fundamental del proceso de aprendizaje. Uno no puede cambiar algo que no está siendo consciente que debe cambiar, o incluso que puede cambiar. Tampoco soy partidario de que las personas «cambiemos» per se. Sí que modificamos nuestra conducta, que es distinto. El agua líquida y el bloque de hielo no parecen lo mismo, pero lo son. Sigue siendo agua, en su misma composición. Lo que hace es cambiar su «estado» en función del «contexto». Aprender a responder mejor al entorno.

Por eso considero imprescindibles las retrospectivas en equipo. O al menos en mi experiencia liderando así lo han sido. Considero imprescindible hacer parones de vez en cuando para revisar de donde venimos y calibrar hacia dónde vamos en función de lo que hemos aprendido hasta ahora. Necesitaba implementar esto de forma sencilla, algo que nos permitiese entregar y recibir feedback a tiempo, antes de que fuese demasiado tarde, sin grandes procesos ni herramientas. De nuevo, volver a las bases: el excel fue la solución.

Fíjate en lo «chorra» del asunto, y lo eficaz que fue para nosotros (de nuevo, no me creas, pruébalo). Una simple tabla excel que proyectábamos al inicio y al final de la semana. Todos juntos. A la izquierda el desglose de los proyectos y el «cómo van a hacer dinero este mes esos proyectos». A continuación el objetivo monetario de facturación que se había puesto ese proyecto para ese mes, y dos colulmnas: el mes actual y el siguiente, ya que algunos proyectos los cierras este mes pero los facturas el siguiente, y siguiendo ese cashflow no quedaría registrado el rendimiento mensual que es el que a mi me interesa para la retrospectiva. En el medio una columna con «detalles» donde íbamos uno a uno explicando el «estado» actual de esa «actividad» y lo que faltaba por hacer. En un color (negro) lo que ya había sucedido, y en otro (azul) lo que «estaba por» suceder o incluso lo que re-calibrábamos en el momento que «tendría que» suceder. Agilidad a tope. Y una columna final con el dinero restante y el porcentaje de objetivos cumplidos hasta el momento.

¿Iván, y todo esto os dio resultados?

Sería difícil encontrar causalidad. Lo que desde luego hubo fue correlación. Todos estos cambios que te he contado nos ayudaron a multiplicar por cuatro nuestra facturación (oct-nov-dic de 2023). Nos ayudaron a alinearnos, a planificarnos, a sacar nuevos proyectos… pero sobre todo a aprender. Después nos fuimos a Korea y, como puedes imaginar, el contexto cambió de nuevo. Aún así fíjate cómo se establece un «antes» y un «después».

Y por último, por si estudias LEINN…

Todo lo que he contado está lleno de matices, y tendríamos que adaptarlo al contexto específico. Yo te he contado mi experiencia, y de ahí eres libre de hacer con ella lo que quieras. Quizás saques alguna idea, quizás no. Pero por si eres estudiante de LEINN es muy posible que encuentres en estas líneas mucho más sentido. No quiero irme sin dejarte la plantilla de Focus que nosotros utilizábamos en cada una de las reuniones semanales. Escríbeme por Linkedin o por correo y te comparto el archivo original: