Llevo poco más de siete años en el mundo de la innovación: habré liderado unas noventa iniciativas distintas en todo tipo de sectores (algunas quedándose en nada y otras encajando un modelo de negocio rentable de hasta cinco cifras), he ejercido como consultor de innovación para gigantes como Mapfre, he participado y montado eventos de innovación para big-fours, dirigido carteras de innovación con presupuestos millonarios, e incluso soy profesor de Emprendimiento e Innovación en la Universidad Villanueva…

Y aún así, me considero un joven inexperto. Pienso que nunca sobran horas de vuelo, y que uno se vuelve algo más sensato cuando se permite el derecho de asumir que no sabe lo suficiente.  

No obstante, hay algo en lo que sí me considero bueno, y es en cuestionarme lo que otros simplemente dan por sentado. No siempre es una cualidad útil, pero en esto de la innovación me parece casi condición sine qua non. 

Así que, como este es mi blog, y en mi blog digo lo que pienso, quizás deberíamos empezar por cuestionarnos qué es innovar. 

Del latín innovāre, «renovar», «alterar» o «hacer de nuevo». Tengo la sensación de que hoy en día hemos manoseado demasiados conceptos, hasta el punto de haberlos descargado de su significado original. Innovar me parece uno de ellos. 

Aunque parezca mentira, en mi experiencia, innovar (de verdad) se ha parecido poco a paredes llenas de post-its, rotuladores fluorescentes y sillas en círculo. Y, sin embargo, se ha parecido más a discusiones acaloradas, cajas de pizza y dibujos de mierda en papeles arrugados a las cuatro de la mañana. 

Cuando me invitan a eventos o tengo la oportunidad de observar desde dentro, noto una especie de tendencia corporativa el abrir un departamento, ponerle la etiqueta de innovación, y meter a personas que yo clasificaría de poco disciplinadas, a mi parecer cargadas de eslóganes y muchas veces incluso poco talentosas (aunque esto del talento sea un melón que merezca la pena tratar aparte) a matar el tiempo en dinámicas disfuncionales que terminan en filosofía barata o, muchas veces, en ideas inaplicables. Porque hay una diferencia importante entre decir que pasen cosas y hacer que pasen cosas. Y las cosas pasan en un contexto. 

En mi experiencia, innovar (de verdad) parte de una necesidad. Parte de no tener los recursos suficientes para resolver las problemáticas de la manera conocida, y por tanto no quedar más narices que estrujarse el cerebro hasta encontrar “otra manera”. Y para esto no me han hecho falta cartulinas, ni hackatones. Me ha hecho falta gente inteligente que entienda del negocio, que se baje al barro, que descubra las problemáticas reales de la gente, que tenga la capacidad de pensar en divergente. Que tengan la osadía (y la confianza y el espacio) para plantear escenarios insensatos para cualquier persona normal que, en el proceso eventual de cagarla y aprender, terminan llevando a algún sitio, al principio desconocido, que a veces (porque otras no…) brinda la oportunidad de sacarle partido. 

Quizás fruto de esa obstinada impertinencia humana de controlar lo incontrolable, brotan cada vez más “fórmulas”, más “métodos”, más “dinámicas”, que a mi modo de entender solo simulan la sensación de que la innovación se puede domar. Pero la realidad no se sostiene en una estantería. O al menos a mi no me ha sucedido.

En el (mi) mundo real, para que las cosas pasen suele ser inevitable enfadar a cierta gente, saltarse algunas normas, perder algo de dinero, y sentir mucho más a menudo que no se tiene ni pajolera idea de lo que se está haciendo. Y pese a todo, persistir. Y aprender. 

Yo creo que para innovar hace falta tener ese punto de indecencia para coger tres barcos y lanzarse a las profundidades del océano diciendo “¿y si probamos a viajar a las Indias desde el oeste?”

Y esto, en mi experiencia, ha implicado un cambio cultural. Para mi la cultura no es otra cosa que lo que emerge de lo que premias y castigas dentro de la compañía, de modo que para cambiar la cultura tenemos que empezar por cambiar los incentivos.

Para innovar yo he tenido que fomentar cierta indecencia. Y para fomentar una cultura de indecentes me han hecho falta jefes todavía más indecentes. Que vivan tranquilos sin el dato. Que confíen (de verdad) en su gente. Líderes que están dispuestos a perder antes que ganar (o a perder, directamente). Directivos que suelen comprender que sondear con un palo es la única manera de descubrir el terreno cuando uno se mueve a ciegas. Y que si castigamos al ciego por tropezarse solo lo instamos a no salir a la calle. Y que por mucho que nos empeñemos, la incertidumbre conlleva un riesgo. Y que innovar no es otra cosa que rentabilizar la incertidumbre.   

Y en mi experiencia, para que esto suceda, ha sido necesario que converjan varios escenarios: un poco de incomodidad, un espacio propenso a la aventura, y un viaje que puede ser de no retorno.  

Y pienso que esto no se consigue con post-its. Se consigue con talento.